(ĐHVH) - Định hướng phát triển trong một giai đoạn nhất định cho một tổ chức là công việc nghiêm túc, rất đáng trân trọng. Đối với một khoa / ngành đào tạo trong trường đại học, sau một thời gian hình thành và phát triển, nay không chỉ xuất phát từ nhu cầu “tự làm mới mình”  mà còn từ “sức ép” của thực tế cuộc sống thì đặt vấn đề định hướng phát triển khoa là việc làm phù hợp. Từng đơn vị thành viên của nhà trường “cựa mình” định hướng phát triển sẽ thúc đẩy chiến lược phát triển nhà trường và việc hình thành chiến lược phát triển nhà trường đến lượt mình lại góp phần tăng trưởng đúng hướng đã định để phát triển mỗi đơn vị thành viên.  

Nằm trong chương trình xây dựng Chiến lược phát triển nhà trường giai đoạn 2011 – 2020, trong thời gian vừa qua một số khoa đã tổ chức Hội thảo định hướng phát triển khoa. Là hội thảo cho nên các ý kiến đưa ra mới chỉ dừng lại để bàn thảo là chính. Và do đó mỗi ý kiến tiếp cận ở mỗi góc nhìn, cấp độ khác nhau. Công việc sẽ cần phải được đẩy tới một cấp độ cao hơn nhằm đi tới hình thành một định hướng phát triển khoa (tránh tình trạng “thảo” chỉ để mà “thảo”).

Trên tinh thần đó, xin được góp bàn đôi điều về định hướng phát triển khoa, có liên hệ với định hướng phát triển Khoa Văn hóa Du lịch, Trường Đại học Văn hóa Hà Nội (giai đoạn 2011-2020).

1.   Chiến lược và định hướng

Vấn đề mà chúng tôi muốn đề cập ở đây không phải là thuật ngữ, câu chữ, lý luận…(mặc dầu các khái niệm này ngày nay khá thời thượng và thời sự) mà là câu chuyện thực tiễn. Ta thấy: cấp trường thì đặt vấn đề xây dựng chiến lược phát triển nhà trường, cấp khoa lại đặt vấn đề định hướng phát triển khoa. Phải chăng cấp cao thì chiến lược, cấp thấp thì định hướng ? Phép cộng các định hướng thì thành chiến lược ? Rõ ràng, trước hết, trong nhận thức cần phải làm tường minh các khái niệm có tính cốt lõi này.

Nếu một vận động viên chạy marathon không lường trước được chặng đường đua của mình và thế là sức chạy chỉ được 5.000m, lại tham gia cuộc đua 10.000m, dốc toàn bộ sức lực cho 2.000m đầu tiên rồi sau đó lê chân không nổi… Để tồn tại và phát triển, một tổ chức cần xây dựng cho mình một chiến lược. Điều đó có thể nhận thấy rõ nhất ở các doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh: nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút, thậm chí đi đến phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng do không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình… mà có thể dẫn đến thua lỗ. Nguyên nhân thất bại có thể rất nhiều; có thể rõ ràng hoặc có thể tiềm ẩn. Nhưng chắc chắn có một nguyên nhân cơ bản: doanh nghiệp đã không có một chiến lược phát triển đúng. Do đó, xây dựng chiến lược phát triển đúng có vai trò quan trọng trong tổ chức, doanh nghiệp.

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Như vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của tổ chức. Thứ đến, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những quyết định và hành động đó. Chiến lược của tổ chức phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội và thách thức của môi trường. 

Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Harvad danh tiếng,  Michael L. Porterr, năm 1996, đã phát biểu quan niệm của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến lược là gì ? ” như sau:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự  phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.

Như vậy, chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng. Với mục đích hệ thống hóa, trên quan điểm hoạt động kinh doanh, người ta thường  xem xét chiến lược trên những góc độ sau:

• Chiến lược công ty. Sức mạnh của một công ty phụ thuộc vào 3 yếu tố: kiểm soát chiến lược, nhân lực, hoạt động kinh doanh và tổ chức bộ máy. Lợi thế của một công ty phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả kết hợp giữa các yếu tố kiểm soát chiến lược này với nhau.
• Chiến lược cạnh tranh. Để có thể hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh và làm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có - ấy là chiến lược cạnh tranh.
• Chiến lược theo vị trí. Tùy vào vị trí của mình trên thị trường, công ty cần một chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì hay thách thức một vị trí cao hơn.
• Chiến lược theo định hướng. Trong số những ngành hàng mà công ty đang kinh doanh, từng thời điểm, từng ngành hàng có thể có những định hướng khác nhau: Nắm thời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui ? Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng.

Chiến lược không phải là khuôn mẫu bất di bất dịch, theo thời gian những thách thức mới hình thành, hoặc do môi trường kinh doanh thay đổi, công ty phải điều chỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp. Một khi đã quyết định, chiến lược cần được lãnh đạo công ty triển khai một cách nhất quán, làm đúng việc cần làm một cách đúng đắn để đảm bảo chiến lược được triển khai mang lại hiệu quả.

Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một hoặc một số sản phẩm, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ, kể cả chính sách và họ xoay xở để tồn tại trên thị trường.
Ngày nay, để tăng cường kiểm soát, hạn chế rủi ro, để có thể đo lường hiệu quả kinh doanh của từng ngành hàng, từng thị trường, hoặc để có thể huy động thêm vốn từ các tổ chức tín dụng và cá nhân, doanh nghiệp cần phải làm việc với kế hoạch.
Các công ty lớn lại càng cần có kế hoạch, không ai đi thuê một CEO - người chỉ biết điều hành bằng cách đối phó và xoay xở. Thế giới kinh doanh ngày nay đã chuyển từ đối phó, xoay xở sang kế hoạch. Mọi thứ đều cần phải được tính toán, cân nhắc và được thể hiện qua bảng kế hoạch. Phương pháp OSTI đã trở nên khá quen thuộc đối với những người thường xuyên làm việc bằng kế hoạch. Phương pháp OSTI chính là:

O: Objective - Mục tiêu. Điểm đến của tổ chức.
S: Strategy - Chiến lược. Phương cách mà tổ chức sẽ thực hiện để đạt mục tiêu.
T: Tactics - Các chiến thuật, hoạt động cụ thể.
I: Implementation - Kế hoạch triển khai.

Tất cả những luận giải trên đây nhằm chứng tỏ điều gì nếu không phải là: Chiến lược là phương cách mà một tổ chức sẽ thực hiện để đạt được Mục tiêu, trong đó Mục tiêu chính là điểm cần đến của tổ chức đó. Do đó: để xây dựng Chiến lược, trước hết phải xác định Mục tiêu.

Như vậy, vấn đề còn lại cần phải làm rõ: Định hướng là gì ?  “Từ điển Tiếng Việt” của hai tác giả: GS. Bùi Quang Tịnh và Bùi Thị Tuyết Khanh, NXB Thanh Niên, 1999 ghi: “ định hướng: hướng đã định”. Trong khi đó, cũng từ điển này, danh từ Mục tiêu được giải nghĩa: “ cái hướng để mình đi tới, để hành động ”. Như vậy, có thể hiểu công việc định hướng phát triển xét cho cùng chính là xác định mục tiêu – điểm đến của tổ chức vậy !  Định hướng bao gồm có định hướng phát triển dài hạn và định hướng phát triển ngắn hạn. Tương ứng có chiến lược phát triển dài hạn và chiến lược phát triển ngắn hạn. 

Bằng những luận giải đã được trình bày, câu trả lời cho những câu hỏi được nêu ở phần trên thiết nghĩ đã rõ ràng tựa như chân lý mà ai cũng biết: Đảng và Bác Hồ xác định mục tiêu của cách mạng Việt Nam là giải phóng dân tộc và đưa dân tộc đến đích: dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh – chủ nghĩa xã hội. Để đạt được mục tiêu đó, trong từng chặng đường cách mạng, Đảng ta lại xây dựng những chiến lược cách mạng cụ thể cho từng giai đoạn cách mạng đó. 

Trong câu chuyện đang được bàn thảo tại trường Đại học Văn hóa Hà Nội cũng vậy mà thôi. Mỗi đơn vị thành viên và nhà trường đều cần phải định hướng và xây dựng chiến lược của mình cho giai đoạn mới của sự phát triển. Đương nhiên, mỗi cấp độ của định hướng và chiến lược có những tầm, mức của nó và trong tổng thể chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau.

2.   Ai xây dựng định hướng, chiến lược ?

Đặt câu hỏi: ai xây dựng định hướng, chiến lược thoáng nghe có vẻ như không được tế nhị lắm. Nhưng xin hãy bình tâm để suy xét lại vì một lẽ thường tình: nếu không có tác giả lấy đâu ra tác phẩm. Định hướng, chiến lược là sản phẩm của tư duy con người. Vấn đề còn lại: con người đó là ai ?

Theo tác giả Nguyễn Lương Hải Khôi trong bài “Tái cấu trúc tiến trình xây dựng chính sách ” đăng trên Tuanvietnam.net: “Trong hội thảo đi tìm mô hình tăng trưởng cho Việt Nam do Ủy ban Kinh tế của Quốc hội ngày 23/6/2010, GS. Kenichi Ohno phân chia 5 đẳng cấp quốc gia như sau:

- Đẳng cấp hạng 5, thấp nhất: nông nghiệp tự cung tự cấp, phụ thuộc vào viện trợ. Đây là đẳng cấp của Việt Nam năm 1986, năm Đổi mới.

- Đẳng cấp hạng 4: sản xuất giản đơn: Nuôi tôm, bóc vỏ, xuất khẩu. Nhập nguyên liệu dệt, sản xuất vải, may áo, đem bán. Khai thác tài nguyên, sơ chế, bán cho Trung Quốc... Đẳng cấp của Việt Nam hiện nay.

- Đẳng cấp hạng 3: có các ngành công nghiệp phụ trợ, các ngành này được nuôi dưỡng bởi các công ty đầu tư nước ngoài. Đây là trình độ hiện nay của Thái Lan, Malaysia, một phần lực lượng kinh tế của Trung Quốc.

- Đẳng cấp hạng 2: Làm chủ công nghệ, quản lý, sản xuất hàng hóa chất lượng cao. Đây là đẳng cấp của Hàn Quốc, Đài Loan, và một số thành phố phía Đông của Trung Quốc.

- Đẳng cấp hạng nhất: Sáng tạo (trong đó có cải tiến) trong sản xuất như là kẻ dẫn đầu. Đây là đẳng cấp của Mỹ, Nhật, EU.”

Tác giả Nguyễn Lương Hải Khôi nhận định: “Tái cấu trúc tiến trình ra quyết định chính là cơ sở đầu tiên để tái cấu tái trúc hệ hình nền kinh tế. Bởi vì, mỗi một kiểu xây dựng chính sách ra đời tương tứng với hệ hình kinh tế của nó. Kiểu ra quyết sách dễ dàng theo lề thói quan liêu ứng với đẳng cấp kinh tế hạng 5 và hạng 4. Nếu chỉ bằng lòng với việc "nuôi tôm, bóc vỏ, đem bán" thì cũng không cần lắm đến tính dân chủ của tiến trình ra quyết định. Nhưng, một nền kinh tế dựa trên sức sáng tạo thì phải có một quy trình ra quyết định tương ứng với nó. Dùng mô hình ra quyết định của nền kinh tế đẳng cấp hạng 4 thì không thể xây dựng được những chính sách có khả năng đi tới nền kinh tế hạng nhất”.

Trở lại với câu chuyện đang bàn của chúng ta, chúng tôi thiết nghĩ: cần lắm đến tính dân chủ của tiến trình xây dựng và đi đến quyết định về định hướng và chiến lược phát triển. Chúng ta không thể trông chờ vào một “khoảnh khắc thần kỳ Eureka về định hướng và chiến lược”. Việc các đơn vị tổ chức hội thảo chính là mở đầu của tiến trình đó. Tuy nhiên, các hội thảo thường xẩy ra một trong hai xu hướng: hoặc dễ sa đà vào các cuộc “đối đầu” để bảo vệ ý tưởng và vị thế cá nhân rồi cuối cùng chẳng đi đến đâu; hoặc mỗi người mỗi ý kiến, cũng chẳng tranh luận gì và rồi hội thảo cũng chẳng đi đến đâu cả.

Trong cả hai trường hợp trên đều có trách nhiệm của người đứng đầu hội thảo. Theo chúng tôi, thay vì để các diễn giả đến hội thảo để nói về những gì họ cho là đúng thì hãy yêu cầu họ làm rõ điều gì sẽ thật đúng với những ý kiến được đưa ra để có một sự lựa chọn tuyệt vời nhất. Điều thần kỳ sẽ đến là: các quan điểm mâu thuẫn nhau lại hỗ trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hơn sự hợp lý của các ý tưởng. Vì mọi ý kiến đưa ra sẽ gặp nhau ở một đích đến là: điều gì sẽ phải là đúng ? Theo cách này, điều gì phải đúng thay thế những định kiến bằng sự khám phá. Mà như chúng ta biết định kiến giết chết các khả năng và sự khám phá phát hiện ra các khả năng. Loại bỏ định kiến, tìm kiếm khám phá lại chính là con đường ngắn nhất để đi đến sự đồng thuận. Và khi đạt được sự đồng thuận thì nhiệm vụ còn lại của người lãnh đạo là ấn nút quyết định.

Như vậy, câu trả lời người xây dựng định hướng, chiến lược phát triển là anh, tôi, chị ấy – tất cả chúng ta sẽ đều xây dựng “từ dưới lên”, chúng ta vừa là người “viết” định hướng, chiến lược vừa là những “think tank(s)” – thẩm định, phản biện để sau cùng lãnh đạo quyết định. Nhưng, tất cả đều làm thì hoặc có thể trong thực tế chẳng ai làm, hoặc mỗi người làm một phách ngược nhau. Vì vậy, công việc này phải được tiến hành tựa như một dàn nhạc, mỗi nhạc công, mỗi bè đều cùng làm trên một bản tổng phổ và dưới cây gậy của người chỉ huy.   Nếu được như vậy thì dù có lâu bao nhiêu đi nữa cuối cùng cũng đến đẳng cấp quốc gia (hoặc trường) hạng nhất theo sự phân chia của GS. Kenichi Ohno được dẫn ở đầu phần này. Và như vậy, trong trường hợp này ta gặp gỡ một nguyên lý của chủ nghĩa duy vật lịch sử đại ý: cách mạng là sự nghiệp của quần chúng, lãnh tụ là người tổ chức quần chúng và có vai trò nổi bật trong những bước ngoặt của lịch sử.  

3.   Chúng ta xuất phát từ đâu và sẽ là định hướng, chiến lược nào ?

Bản chất của định hướng / mục tiêu mà tổ chức đặt ra là sự thể hiện khát vọng  tổ chức đó. Mà khát vọng thường chứa đựng yếu tố lãng mạn.

Ngược lại, bản chất của chiến lược là dựa trên môi trường hoạt động của tổ chức. Do vậy để đi đến sự cân nhắc, chọn lựa một chiến lược, người ta cần nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức.

Các công cụ phân tích được dùng để thu thập thông tin về môi trường hoạt động, năng lực và vị trí của tổ chức, rồi phân tích để xác định những yếu tố đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lược thích hợp.

Sự gặp gỡ giữa mục tiêu và chiến lược không chỉ là ánh sáng của trí tuệ mà còn là nghệ thuật của con tim.

Khi xét trong hoạt động kinh doanh, câu hỏi đặt ra là: lí do vì sao một số công ty thành công hơn những công ty khác trong suốt một thời gian dài ? Thật ra, con đường đi đến thành công của các công ty là khác nhau. Microsoft vượt lên thống trị thị trường thế giới bằng cách thiết lập một nền tảng chuẩn của ngành (Windows, Microsoft Office) và liên kết với những công ty khác kinh doanh sản phẩm liên quan. Dell qua mặt IBM, trong khi Walmart trở thành số một nhờ vào hiệu quả hoạt động tạo ra lợi thế về giá thành thấp.

Thiết lập và làm chủ nền tảng chuẩn, liên kết dọc / ngang và giá thành thấp là những lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị ưu việt cho khách hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

Microsoft, Dell, IBM, Walmart… xuất phát từ đâu ? Người viết bài này không có điều kiện để trả lời đầy đủ, chính xác câu hỏi này. Nhưng chắc chắn các công ty đó không xuất thân từ quốc gia có đẳng cấp hạng 4 hoặc 5 theo cách chia của GS. Kenichi Ohno (!).  

Trở lại, chúng ta không phải là các doanh nghiệp mà là các khoa chuyên ngành của Trường Đại học Văn hóa Hà Nội, chúng  ta đang ở đâu sau nửa thế kỷ xây dựng và phát triển ? Trả lời câu hỏi này quả là không đơn giản nếu chúng ta có ý định thật nghiêm túc trong việc xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn tiếp theo. Riêng việc trả lời câu hỏi này đã là cả một công trình nghiên cứu khoa học. Ở đây, chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh: để xác định được định hướng và chiến lược phát triển đúng cần bắt đầu từ câu hỏi: chúng ta đang ở đâu ? Dù có lãng mạn đến mấy đi nữa, trí tưởng tượng của chúng ta cũng không thể vượt ra ngoài đẳng cấp quốc gia hạng 4 được. Nghĩa là vừa không xa rời chỗ ta đang đứng, lại vừa không đốt cháy giai đoạn. Vì như vậy là duy ý chí. Nhưng chúng ta lại muốn vươn đến quốc gia hạng nhất. Do đó, chúng ta sẽ phải giải quyết mâu thuẫn giữa khát vọng và hiện thực.

Xin lấy trường hợp Khoa Văn hóa Du lịch là một trong những khoa trẻ tuổi của nhà trường để xét bàn. Từ năm 1993 đến 2000 là chuyên ngành Văn hóa Du lịch thuộc Khoa Bảo tàng. Từ năm 2000 đến nay Văn hóa Du lịch là Khoa trực thuộc nhà trường.

Đến với Hội thảo định hướng phát triển Khoa Văn hóa Du lịch có ý kiến đề xuất một trong những mục tiêu, tầm nhìn tới 2020 của Khoa là: “…với lộ trình phù hợp, xây dựng Khoa trở thành một trong những cơ sở nghiên cứu khoa học về Du lịch, trở thành trung tâm về khoa học Văn hóa Du lịch ở Việt Nam. Xúc tiến xây dựng chương trình và thủ tục pháp lý…để khi được phép sẽ đào tạo Sau đại học về Du lịch”…. “cần xây dựng các chuyên ngành đào tạo vốn là thế mạnh truyền thống của Khoa Văn hóa Du lịch, đó là các chuyên ngành: Văn hóa Du lịch; Lữ hành – Hướng dẫn du lịch; Quản lý du lịch; Tổ chức sự kiện văn hóa – du lịch”.

Như phần trên đã trình bày, trên tinh thần trao đổi để tìm “điều gì sẽ phải đúng” xin góp bàn với ý kiến vừa được trích dẫn.

Trên thực tế, điểm xuất phát năm 1993 của Khoa Văn hóa Du lịch ngày nay là từ một chuyên ngành nằm trong một ngành đào tạo của trường Đại học Văn hóa Hà Nội. Điều đó là hợp lý vì Bộ Giáo dục và Đào tạo không quản lý các chuyên ngành mà phân cấp cho các trường. Vào thời điểm đó, ở nước ta, Văn hóa Du lịch là chuyên ngành được đào tạo duy nhất tại trường Đại học Văn hóa Hà Nội. Ngày nay, Văn hóa Du lịch đã được đào tạo ở nhiều trường, và trong tiềm thức được mặc nhiên hiểu là một ngành đào tạo. Nhưng trong hệ thống mã ngành do Bộ Giáo dục và Đào tạo quản lý không có mã ngành này. Còn trớ trêu hơn, ngay cả Du lịch cũng không có mã ngành đào tạo mà được “cưỡng hôn” trong mã ngành Việt Nam học ! Cũng dễ hiểu thôi vì ngay trong “Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam thời kỳ 1995 - 2010 ” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 307 / TTg ngày 24/5/1995 người ta cũng không thấy có đoạn nào nói đến đào tạo nguồn nhân lực du lịch. Trong lúc đó, Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX ghi rõ: “ Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”.

Từ thực trạng này, đối chiếu với mục tiêu đặt ra cho 10 năm tới được trích dẫn ở trên rõ ràng là có vấn đề. Về pháp lý, liệu có thể xây dựng Văn hóa Du lịch thành một ngành đào tạo độc lập với các chuyên ngành khác nhau (trong lúc ngay cả mã ngành Du lịch cũng còn chưa có), và do đó tiến tới  được phép đào tạo sau đại học có khả thi ? Thế mà chúng ta đều biết việc mở mã ngành Du lịch không hoàn toàn nằm trong tầm tay chúng ta.

Mặt khác, về logic hình thức, Văn hóa Du lịch đang là một Khoa thuộc trường Đại học Văn hóa Hà Nội, nếu được coi Văn hóa Du lịch là một ngành đào tạo thì ngành Văn hóa Du lịch có các chuyên ngành: Văn hóa Du lịch, Lữ hành – Hướng dẫn du lịch…. là chưa ổn. Chẳng khác gì, khi đề tài bàn về bữa ăn trưa lại có các phần nói về bữa ăn trưa, bữa ăn sáng, bữa ăn chiều. Như vậy, thay vì đề tài bữa ăn trưa cần phải đổi lại là bữa ăn.  

Sự ra đời chuyên ngành Văn hóa Du lịch thuộc Khoa Bảo tàng của Trường Đại học Văn hóa Hà Nội trong giai đoạn ấy thực chất là sự tiếp tục kiểu tư duy của ngành giáo dục – đào tạo lúc đó là hình thành các trường đại học đơn ngành là chủ yếu như: trường đại học văn hóa, trường đại học xây dựng, trường đại học giao thông, trường cao đẳng ngân hàng v.v…Trên miền Bắc chỉ có một trường đại học một ngành như vậy. Ngày nay thực tế đó đã bị bỏ qua, các trường đại học đang đi theo hướng đào tạo đa ngành, nhiều trường đào tạo cùng một ngành.

Từ những dẫn liệu và sự phân tích trên, chúng tôi muốn đi đến một đề xuất về công thức (tức là chưa nói đến tính chất, mức độ): Thay vì xây dựng Khoa Văn hóa Du lịch….., ngành đào tạo Văn hóa Du lịch với các chuyên ngành …. chúng ta xây dựng Khoa Du lịch…, ngành đào tạo Du lịch với các chuyên ngành: Văn hóa Du lịch; Lữ hành – Hướng dẫn du lịch; Quản lý du lịch; Tổ chức sự kiện văn hóa – du lịch… trong đó lấy chuyên ngành Văn hóa Du lịch là một trong những thế mạnh của Khoa.

Với công thức đó ta đã mở rộng được phạm vi của chúng ta (nếu coi Văn hóa Du lịch là một chuyên ngành của ngành Du lịch), tức là chúng ta đi từ chuyên ngành đến ngành, đồng thời chúng ta cũng chú trọng cả chiều sâu của sự phát triển (chuyên ngành Văn hóa Du lịch là lợi thế cạnh tranh của chúng ta). Hơn thế nữa, Du lịch là một ngành kinh tế, hiện nay Bộ ta đang được phân công quản lý nhà nước ngành này. Với sự phát triển hiện nay của các trường trên cả nước đang đào tạo nhân lực du lịch, không sớm thì muộn nó phải được cấp một mã ngành đào tạo. Vì vậy trong mục tiêu của Khoa cần phải đón đầu khả năng ấy, xu hướng đó. Tuy nhiên, ở đây chúng tôi chưa bàn về các chuyên ngành ấy là chuyên ngành nào. Việc này cần có sự nghiên cứu cả nội dung học thuật và đặc biệt là nhu cầu nhân lực của ngành Du lịch. Cần phải đặc biệt lưu ý đến danh mục các chức danh của ngành, và sự thể hiện nó trong từng vị trí làm việc của doanh nghiệp du lịch để thiết kế các chuyên ngành cho phù hợp.

Với sự liên hệ vừa nêu cho thấy việc xác định mục tiêu đúng là rất quan trọng. Nó còn đặc biệt quan trọng khi từ mục tiêu mà xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược. Trong đó quản trị chiến lược được hiểu là một loạt các bước mà tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại; các quyết định nhằm đưa chiến lược vào thực thi, đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Như vậy, quy trình quản trị chiến lược bao gồm cả việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Vậy mà chiến lược lại bắt đầu từ xác định mục tiêu hay định hướng phát triển.

Đến đây câu hỏi: chiến lược nào cho chúng ta được nêu làm tiêu đề phần này xin được bỏ ngỏ. Bởi vì mỗi chủ thể “chúng ta” ấy (khoa / trường) có một mục tiêu và chiến lược cụ thể của mình. Điều cần nói là trong thời đại ngày nay sẽ không còn nữa cái cảnh làm hôm nào biết hôm đó, và cứ như vậy ngày qua ngày mà vẫn tồn tại.

Người ta đã từng thấy hiện tượng ở nước ngoài có các phố đã từng nhan nhản các cửa hàng buôn bán nhỏ. Rối bắt đầu xuất hiện các cửa hàng lớn hơn, các siêu thị. Rồi siêu thị ngày càng phình to. Rồi cả phố hầu như chỉ còn toàn là siêu thị, không ai còn nhớ tới các cửa hàng nhỏ xưa nữa. Các cửa hàng là con cá nhỏ đã bị các con cá lớn siêu thị nuốt hết. Chắc chắn trong chúng ta không ai muốn bị rơi tõm vào lòng con cá lớn và biến vào hư vô ?

Tuy nhiên, như một người đi học, nếu cần phải nộp bài về bố cục của một phác thảo chiến lược phát triển tôi xin có bài đề cương dự kiến như sau:

CHIẾN LUỢC PHÁT TRIỂN……

Giai đoạn 2011 – 2020, tầm nhìn 2030

(Đề cương dự kiến)

1.   Sứ mệnh

2.   Tầm nhìn (2030)

3.   Các giá trị cốt lõi

4.   Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển:

4.1 Cơ sở pháp lý

4.2 Bối cảnh phát triển

4.3 Hiện trạng phát triển của …:

4.3.1 Điểm mạnh

4.3.2 Hạn chế

4.3.3 Cơ hội

4.3.4 Thách thức

5. Mục tiêu chiến lược:

5.1 Mục tiêu tổng thể (2020)

5.2 Các mục tiêu cụ thể (2020)

6. Các giải pháp thực hiện chiến lược:

6.1 Các giải pháp về quản lý và cơ chế

6.2 Các giải pháp về nguồn nhân lực

6.3 Các giải pháp về cơ sở vật chất

6.4 Các giải pháp về hợp tác phát triển

6.5 Các giải pháp về kế hoạch và tài chính

6.6 Các giải pháp về đảm bảo chất lượng

6.7 Các giải pháp PR, tuyển sinh và cựu sinh viên

6.8 Phát triển văn hoá cộng đồng và xây dựng chiến lược thương hiệu

 Hà Nội, tháng 7 năm 2010

Thống Nhất

Admin1